V podzimní šetření HR Monitor jste se svými kolegy sledoval, jak firmy využívají pohyblivou složku mzdy – konkrétně v úsecích výroba a produkce, finance a controlling a vývoj a konstrukce.
Výsledky ukazují, že nějaká část mzdy je zde variabilní u 86 procent podniků. Je podle vás dobře, že většina firem s pohyblivou složkou pracuje?
Ono ani tolik nezáleží na tom, kolik firem pohyblivou složku mzdy využívá, ale v jakých případech a jakým způsobem. Firma může fungovat pouze s fixní odměnou. Pokud je schopna přilákat kompetentní, vnitřně motivované a hlavně zralé lidi, které povedou kompetentní manažeři, žádné pohyblivé složky nepotřebuje. To se ale povede splnit málokteré firmě.
Mělo by tedy s pohyblivou složkou pracovat ještě více zaměstnavatelů?
Pokud nám vyšlo, že ji používá 86 procent firem, je to podle mě stále málo. Osobně nevěřím, že existuje tolik firem, které by si mohly dovolit fungovat v jiném režimu. Stačí, když máte ve firmě dvacet lidí, tak nemůžete zaručit, že všichni budou stejně motivovaní, zralí a kompetentní.
Když se budeme dál bavit o pohyblivé složce mzdy obecně, u kterých oborů může firma fungovat i bez ní?
Nedá se to říct úplně jednoznačně, důležité vždy je, aby byl na správném místě správný člověk. Může to být v útvarech, jako je design, vývoj nebo grafika v marketingu, které by měly být obsazeny především tvůrčími, vnitřně motivovanými lidmi. Ale ani tam by úplně vždy neměla být nula.
Proč podle vás i zde třeba pohyblivá složka mzdy?
Představte si, že jste uznávaný odborník ve firmě. V případě, že vymyslíte něco, díky čemu firma vygeneruje nebo ušetří slušné peníze, a šéf řekne: „Děkuji, jsi dobrý, Karle,“ asi to není úplně v pořádku. Ten člověk by měl pocítit: „Podívejte se, tato inovace nám přinesla takovou úsporu a my jsme si na poradě vedení odsouhlasili, že vám za to chceme poděkovat a navíc dát odměnu.“
Firma musí počítat s touto eventualitou. A musí to být opravdu mimořádné. Je velice demotivující, když přijdete za člověkem, který vydělává například 45 tisíc korun měsíčně, vymyslí věc, která vám ten rok přinesla o dva miliony víc, a řeknou: „Jsi dobrej, máš ve výplatě pět tisíc navíc.“ Byť to není málo, tak z hlediska toho, kolik přinesl firmě peněz a jaký příjem má, může ta částka fungovat demotivujícím způsobem.
Příliš vysoké provize nemotivují
Pokud české firmy s pohyblivou složkou pracují, tak ve více než polovině případů představuje 11 až 30 procent celkové mzdy. Je podobný podíl v pořádku?
Pokud firma s pohyblivou složkou pracuje, dá se říct, že ano. V minulosti jsme dělali průzkum a poměřovali průměrnou výši pohyblivých složek mezd v té dané firmě s průměrnou přidanou hodnotou, kterou je schopna generovat. A zjistili jsme, že u firem, které mají pohyblivou složku mzdy pod 5 procent, se v podstatě růst přidané hodnoty nedá zaznamenat. Jinými slovy, pohyblivá složka zde nemá vliv na to, co jsou zaměstnanci schopni vytvářet navíc. Od 5 procent se to začíná projevovat, průměrně až do 15 procent. U tohoto rozmezí se dá říct, že čím vyšší pohyblivá složka, tím vyšší přidaná hodnota.
A co rozmezí 15 až 30 procent celkové mzdy?
Mezi 15 až 30 procenty to má pořád ještě pozitivní korelaci u obchodně orientovaných firem. Ale v okamžiku, kdy to se dostaneme nad třicet procent, existuje pozitivní vztah mezi pohyblivou složkou a přidanou hodnotou jen velmi výjimečně.
Může mít příliš vysoká pohyblivá složka mzdy nějaký vliv na motivaci zaměstnanců?
Obecně lze říct, že čím větší rozhodovací pravomoc a čím větší vliv na výsledek má ten člověk v rukou, tím vyšší si můžeme dovolit pohyblivou složku. V okamžiku, kdy se budu bavit o dělníkovi, tak ten sice může ovlivnit svůj výkon, ale jen do míry, do které mu je přidělena práce. Pokud firma získala zakázku na 50 automobilů, dělník může být produktivní, jak chce, ale více než 50 aut jednoduše na výrobu není. Kdežto obchodník může sehnat zakázku na 51., 52. nebo 53 automobil.
A jaký je u těchto obchodníků zhruba strop?
Loni jsme dělali ve firmách, kterým jsme zpracovávali mzdové analýzy, rozhovory s klíčovými pozicemi. A u obchodníků jsme téměř vždy docházeli k závěru, že částka, kterou považují za dostatečně stimulační, ale ještě takovou, kde si říkají: „Tady mám pocit, že to mám v rukou,“ se pohybuje do 30, maximálně 40 procent. V okamžiku, kdy se dostávali nad 35 procent, nám uváděli, že toto už není motivace, ale spíše takové to „když se zadaří“. Zároveň jsou tam ještě další limity.
Jaké přesně?
Pokud rozhodnete, že někdo bude mít padesátiprocentní podíl pohyblivé složky a dáte mu fixní mzdu třeba 15 tisíc korun, nebude to pro něj dostatečně stabilizující na to, aby chtěl pracovat pro vás. Druhý problém. V okamžiku, kdy mám 15 tisíc korun jistých a 15 tisíc si mohu vydělat na provizích, mohu být v životní situaci, kdy mi stačí 20 tisíc. Takže to, že mohu získat 30 tisíc, mě v podstatě nezajímá. Na to často narážejí i obchodní manažeři. Říkají: „On si u nás může vydělat 200 tisíc a říká, že je spokojený se sty a že víc nepotřebuje.“
Pohyblivá složka nenahrazuje manažery
Snaží se někdy firmy pohyblivou složkou suplovat práci manažerů?
Určitě je to jedna z chyb, kterých se dopouštějí. Víra, že systém odměňování vyřeší nekompetentnost některých manažerů, jejich nedostatek znalostí, zkušeností, motivace nebo energie k tomu, aby byli schopni lidi vést.
S jakými dalšími chybami se při využívání pohyblivé složky setkáváte?
Například příliš velký důraz na celofiremní cíle u pozic, které mají málo vlivu. Sice si myslím, že každá z pozic by měla mít možnost alespoň jednou za rok pocítit, jestli se firmě dařilo. Na druhou stranu, vázat vysokou částku u řadového pracovníka na to, zda firma splnila svůj plán ziskovosti, asi není úplně košer. Nejsem si jistý, zda to nějak ovlivní jeho motivaci.
Další problém. Velký důraz na individuální cíle u pozic, které by měly spíše spolupracovat. To je u výkonového odměňování docela častý problém u středního a vyššího managementu. Nebo, jak už jsem zmínil, když je podíl pohyblivé složky příliš nízký nebo vysoký. Stejně tak podle mě existuje riziko, že pokud budeme používat primárně výkonové odměňování, můžeme snížit zájem lidí o dělání něčeho, na co není vypsaná odměna. Máte-li systém postavený na principu: „Když uděláš tohle, dostaneš za to tohle,“ tak pokud přijde jiná situace, lidé se racionálně ptají: „A co za to bude?“
Jaký může mít pohyblivá složka vliv na zájem o danou práci? Je to spíše lákadlo, nebo uchazeče spíše odrazuje nejistota?
V okamžiku, kdy má člověk zkušenost s danou problematikou a ví, co je v oboru možné, tak ani vysoká pohyblivá složka nemusí být problém. To je třeba případ zkušeného obchodníka. Když mu řeknete, že si na dané pozici může na provizích vydělat 50 tisíc korun, ví, jak moc to je reálné. Pokud tam tato zkušenost nebude, je to úžasný holub na střeše, kterému nemusíte vůbec věřit. Zrovna tak je to u absolventů.
Vysoký podíl pohyblivé složky je bude tedy spíše odrazovat?
Pokud jim řeknete, že mají základ 15 tisíc korun a zbytek prémie, bude to pro ně spíše blokátorem. Protože jim to nedává velkou jistotu. Manažeři si na ně často stěžují, že ještě nic nepředvedli a už by chtěli peníze, přestože sami uvažují velmi podobně. U věcí, kterou jsou jim známé, jsou ochotni riskovat daleko víc než už věcí, které neznají. Pokud se budete rozhodovat mezi dvěma pozicemi, což je dnes poměrně časté, vybíráte si podle toho, co si můžete dovolit. Abyste se cítili komfortně, abyste nemuseli řešit problém, jestli můžete zaplatit nájem, hypotéku nebo odjet jednou ročně na dovolenou